2022年的日历已经进入尾声，历经一整年的宏观经济起伏和公司业务调整，腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群(CSIG)CEO汤道生对腾讯To B战略方向的思考变得愈发清晰。

(资料图片仅供参考)

在今年的腾讯全球合作伙伴大会召开前夕，汤道生告诉界面新闻，腾讯将立足“产品为王，场景为先”。在采访中，他试图对外传达出明确的信号，那就是经过多年实践，腾讯已经想清楚了自身在产业互联网领域的定位与优势。

汤道生明确提出腾讯将转变身份，从大包大揽的集成商变为被集成商，退居后台聚焦于自身的产品，将能力集成输出给合作方，由它们在前台直接面对客户。

这种战略调整让腾讯在B端业务的营收增速有所放缓，但能明显改善CSIG的净利润表现。

实际上，过去两年整个腾讯都在通过数字化技术降本增效、转型升级。汤道生作为CSIG的领导者，也在各种场合不断强调，腾讯在产业互联网业务上要寻求健康的增长方式，不计成本野蛮扩张的模式已经成为过去。

虽然大船掉头不容易，但汤道生对CSIG的新战略充满信心。在他看来，企业服务赛道是以一二十年计的长期赛道，而“长期机会是留给有准备的人”。

战略调整：从集成商到被集成商

众所周知，企业服务的采购流程非常复杂，需要面临招投标和各种个性化需求。

腾讯在To B的早期发展阶段，战略思路是做企业采购项目的主要竞标方，扮演总集商的角色。在向客户提供的方案中，既有腾讯的技术，又有很多第三方产品，以及部分人力外包。

“我们(后来)发现(腾讯)其实不适应做集成”，汤道生告诉界面新闻等媒体，总集商的定位需要公司具备足够的经验和系统支持。

“你要收集很多不同产品，搞清楚成本才能报价”，汤道生解释说，整个招投标过程都需要大量的人力支持，去做财务预算和客户沟通；交付后还有复杂的管理，以及尾款结款和验收问题，这些都不是腾讯熟悉且能低成本完成的。

同时，虽然集成项目的收入很高，但成本和支出也很高，具体到腾讯身上的利润率很低，如果管理不好的话，甚至项目会出现负毛利。

经过一段时间的思考之后，汤道生决定调整CSIG的战略方向，从集成商转变为被集成商，聚焦于自己的产品，对外输出能力，由合作伙伴去直接服务客户。

汤道生用服务高校客户的案子举例说，以前“大家都抢项目集成，并不乐意跟我们做紧密的合作”，今年腾讯转型之后，团队找到运营商伙伴，让它们在前对接，腾讯在后面被集成。

在最终形成的解决方案中，腾讯有大量不同产品被集成进去，从基础的云计算到腾讯会议，再到IDaaS账号连接器、电子签名和微卡等。合作方基于腾讯的平台，为高校搭建出深度定制的能力，最终成功拿下了客户。

他认为，与做集成商相比，卖自研产品的定价更清晰，虽然收入总额不如集成商，但在财务管理上更健康。

战略转型后，汤道生表示，未来腾讯将帮助300个以上的ISV合作方，拿出20款以上核心产品供集成，并向伙伴开放100多款自研产品的交付服务。

聚焦自研，提高CSIG盈利能力

汤道生认为，企业服务赛道是一个可以坚持十年甚至二十年的赛道，它比消费互联网赛道的周期要长很多。

但企业市场的客户是“一个一个赢回来的”，汤道生告诉界面新闻，这种业务模式需要耐性，海外很多软件市场的大公司都是三十年的年龄，国内很多像腾讯这样的企业正在经历这个过程。

过去CSIG更追求收入规模，做了一些不太适合腾讯的事情。“今年的转型让我们更有意识应该把资源投放在核心竞争力上面”，汤道生表示，CSIG整体业务的毛利在今年有所提升，经营的健康度也在提升。

放弃集成商身份后，腾讯在营收增速表现并不理想，但汤道生比较坚持，他甚至要求部分自研团队背负销售业绩考核。

从结果看，自研产品在腾讯收入中的占比持续提升，汤道生表示，明年自研产品的比例会更高。

他进一步说，腾讯在音视频PaaS能力、数据库和腾讯会议等云的基础能力上，已经启动了商业化，并且取得一定进展。

“所以在我们聚焦的核心产品领域，(腾讯)的财务表现还是不错的”，汤道生表示，“明年我还是抱着比较乐观的态度”。

他认为CSIG经过方向调整和重新排兵布阵后，已经获得了更高的经营效率。

方向变了，组织和团队要跟着变

过去一年CSIG以自研产品战略为核心，做了很多组织优化。一方面加大了产业生态相关部门的投入，面向ISV提供培训，满足合作方的需求，增加ISV对腾讯产品的了解。

另一方面腾讯加大了一线销售团队的覆盖。集中更多力量投入到架构师，以及销售下沉人员的覆盖，同时在考核上明确以自研产品的收入为主要指标。

以往“我虽然拿回来100块，可能90块要付出去给第三方合作伙伴”，汤道生说，以前很多销售队伍的能力构建是围绕做总集的项目，如今都要转型成售卖自研产品。

为此CSIG投入大量培训资源，力图让腾讯的销售人员更懂自家的产品，并帮助ISV去更好解答客户的需求和问题。

在To B系统的支持上腾讯也投入颇多，建立了经营管理、财务管理和销售管理的“三管体系”，用更多自动化来提高销售效率，放大自研产品在销售过程中的指标。

早年国内很多To B业务厂商，扮演的是服务商角色，大多基于海外的平台产品——微软、SAP、Oracle，去搭建上层的定制开发和交付服务，国内缺少的是平台型产品厂商。

在汤道生看来，腾讯本来就有比较强的产品基因，有机会去以平台产品厂商的角色，来参与To B 的赛道，这是腾讯会坚持下去的一个方向。

云原生的发展将推动管理体系改革

腾讯云的部分大客户，尤其是部分泛互联网头部客户，同时也是腾讯的被投企业，而今年腾讯正在大规模从被投企业中撤出。

对此，汤道生告诉界面新闻，虽然腾讯对部分被投公司进行了减持，但它们仍然是腾讯紧密的合作伙伴，并不影响在云服务等业务层面的合作。

而在长尾客户层面，汤道生说，腾讯非常关注中小企业的数字化需求，“我不完全同意中小企业上云就得不到价值”，他认为中小企业是很追求实际效益的群体，关注它服务的用户在哪儿，怎么有效的触达这些用户。

目前企业微信的很多用户都是中小企业，因为它们的客户就在微信上面，这些公司能通过企业微信去连接客户。腾讯会议也服务了很多中小企业，尤其在疫情期间让中小企业跟上下游产业链的沟通变得非常方便。

“中小企业上云是必然的趋势”，汤道生表示，中小企业需要更好的企业工具，来解决日常问题和传统ERP需求，而在云端使用ERP与传统方式相比，管理门槛要更低。

经过三年努力，不久前腾讯正式完成内部业务全面自研上云。汤道生告诉界面新闻，腾讯针对不同业务采取了不同的上云方式，从结果来看，光是IT成本这一项，就能为公司每年节省30亿元。

比如在PaaS服务的使用上，微信视频号的直播直接使用了腾讯音视频PaaS的能力，不需要考虑设备和服务器(server)，直接调用API就能享受到很好的编解码和低延时服务。越是云原生的业务，越是能享受到更多便利度。

此外，云原生时代对开发者来说，资源的管理会更简单。很多云原生的工具架构可以伸缩容，架构本身更灵活；同时在云原生上有很多工具来服务于开发员，比如DevOps(开发、运维一体化)的工具，让代码的管理、自动测试和部署等流程更加自动化。

汤道生预测称，未来几年会有更多云原生的使用场景，资源池的管理也会更轻松，效率更高。因此，腾讯将持续推动管理体系升级，去适应更多的云原生业务需求。

（文章来源：界面新闻）

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